還在苦思如何提升員工效率?遊戲化管理解決你的痛!

遊戲化管理

 

效率,是現在大多數的公司最在意的事。無論是開會的效率抑或是工作的效率,許許多多的工具與技巧都開始被廣泛應用,但大多數的技巧往往只能有限度的提升,甚至有時還會造成反效果。

因此,許多傑出的管理者開始把注意力放到了遊戲化身上,嘗試利用遊戲化管理(Gamification Management)從根本提升員工的工作效率,其中鼎鼎大名的企業 Google ,就是利用遊戲化管理取得了亮麗的成績。

然而,為什麼遊戲化管理會奏效,其中又有什麼原理?就讓我們先從遊戲化(Gamification)來開始了解。

 

 

遊戲化管理,本質仍是「遊戲」

遊戲化管理能夠起作用的核心原因,也正是遊戲為什麼如此引人注意的主因,那就是好玩。透過組成遊戲好玩的因素,讓員工如同玩家般,在工作的過程體會到與玩遊戲時相同的慾望,讓員工更願意自主工作、工作時更快樂。

 

遊戲化的本質仍然是「遊戲」,參與者是「玩家」,我們會選擇玩一款遊戲,是因為遊戲本身「好玩」。

 

因此,樂趣就是讓整個遊戲能夠持續下去的關鍵本質(延伸閱讀:遊戲化,讓生活中的實際應用更有樂趣!),如果遊戲本身不好玩,其中的獎勵再多、內容設計再有意義,玩家都不會願意買單。

綜合上述的核心觀念,我們可以發現在採用遊戲化管理時,要特別注意的是遊戲化成功的案例之所以成功,是因為遊戲所帶來的整體體驗,遊戲本身的設計就讓人想要嘗試,同時把四個遊戲設計的要點:明確目標、可視化進度、構建體驗、保持樂趣(最重要的一項)都規劃明確,其所能達成優秀的效果自然合情合理。

然而,並非單純把相同的機制放進想要透過遊戲化解決的問題,就能獲得同等的成功。傳奇投資家巴魯克( Bernard Baruch)有句名言:「若你手上只有一把榔頭,所有東西在你看來都像釘子。」

很多急於改造自身的團隊或企業,在尚未完全了解遊戲化的情況下,盲目使用遊戲化管理在營銷、組織管理,最後卻抱怨遊戲化管理是場騙局,這往往來自於對於成功案例的迷思。

重點來了,我們在採用遊戲化管理時,有什麼是容易踩到地雷的地方呢?接下來就為各位介紹遊戲化常見的雷區,以及在遊戲化之前需要先思考的問題。

 

 

如何避開遊戲化管理常見的雷區

在遊戲化管理的應用中,常被使用的「積分系統」與「獎勵機制」更是容易被誤用,不僅造成團隊成本增加,更容易導致員工士氣低落。因此,我們就從這兩個地方著手。

先從遊戲化的框架看起,現在流行的著名理論八角框架(Octalysis)、 PBL 系統(分別是加上點數(Point)、徽章與成就系統(Badges)、等級(Levels))抑或是遊戲設計裡的 DMC 金字塔,都是在進行遊戲化管理應用時會參考的理論,這些框架其實都不難理解,甚至對於有些玩家更是基本常識。

但陷阱就來了,我們都了解,就算知道一件事,並不代表我們就真正會做一件事,我們在聽課時,老師最常問同學有沒有什麼問題,當下聽都覺得自己已經理解,卻再回去作題目時仍然遇到重重困難。

 

遊戲化,不只是加上遊戲的要素

上海知名遊戲公司盛大遊戲(Shanda Games),其創辦人陳天橋身為一個遊戲設計的箇中好手,因此篤信遊戲化管理的方式,能使員工自主工作與良性競爭,同時讓員工在工作中找到樂趣與意義。

因此,我們從盛大遊戲化管理的關鍵字中,可以看到––崗位經驗值、血量、升級、當前經驗值等等用詞。其實,陳天橋所謂的遊戲化管理,透過的就是 PBL 積分系統,把完成的案子轉換成經驗值;把升級作為獎勵的條件。

然而,將遊戲化視為加入 PBL 系統雖然看似簡單又有效,卻忽略的 PBL 本身並不會讓玩家覺得好玩,華人人力管理大師楊國安也曾說,把一切的任務量化成經驗值,會讓員工唯經驗值是圖,反而失去了系統本身設計的目的。這也致使幾乎所有盛大的離職員工,都是因為厭惡經驗值的管理機制而導致。

一款誘人的遊戲,是在於給人良好的整體體驗。因此,只是單純加入 PBL 系統並不會因此讓員工覺得競爭變得有趣,更要注意的點是在遊戲本身的機制是否具有可玩性,要檢核自己的員工是否喜歡現在的遊戲化機制,可以跟著 Google 首席文化官史黛西.莎莉文(Stacy Sullivan)一起問兩個問題:

  1. 你是否喜歡你現在在做的工作?
  2. 如果答案是否,那麼,哪一些事會讓你更快樂?

如果他們的回答六成以上是正向的回饋,那你就可以繼續應用並改進整個系統。反之,你就要小心整個遊戲化的系統是不是出了問題。

 

讓工作本身,成為對工作的獎勵

另一方面,獎勵機制也是另一個容易被錯用的地方。在生活中,人們願意在玩遊戲時花錢,且越玩越上癮,但工作時人們賺錢,卻越工作越厭倦。

其中,越玩越上癮的關鍵,就在「動機」身上。

要讓工作變成對員工工作的獎賞,需要在兩點上滿足需求

  1. 員工熱愛他們所做的事。
  2. 員工認為他們所做的事「有意義」。

這樣的結論來自於 MIT 一群好奇報酬是否能提升員工產能的教授。實驗開始前,先由研究人員要求測試者分成重複性工作及基本認知的工作(如算數學、推理等等)兩組,之後告訴受試者如果完成的題目愈多,就可以獲得愈多的獎賞。一如研究者所推測,當酬勞越高,重複性工作的那組成績越好。然而,讓人震驚的是,基本認知那組在擁有越高的報酬情況下,卻「不一定」能有更好的成績。

綜合上述的觀點我們可以發現,當員工的工作內容屬於創意或是思考的類型,比起金錢、利益等等「酬勞」,「內在動機」的力量更加強大,而這股力量來自於他們自身的「想工作」慾望。只要滿足上列兩個需求,員工就會願意自主工作,甚至樂在其中。

 

綜合上述這兩個常見的誤區,在遊戲化管理的設計時,必須非常小心過度的考核或是獎勵,容易讓員工產生内在動機外化(externalization)的現象。換句話說,很容易導致員工原本從喜愛自己的工作,變成只喜愛績效與獎賞而非工作本身。

 

 

遊戲化管理就像補藥,對症下藥才有效

遊戲化管理身為一個提升效率的強效解藥,使得企業躍躍欲試。但在應用之前,我們得先知道自己適不適合遊戲化管理這帖解方,就像我們吃中藥之前,必須先了解自己的體質。

因此,我們可以透過下列兩個問題,搶先檢驗自己的團隊或公司是否適合遊戲化管理:

  1. 你身處的領域或是內容,是否有必要遊戲化?
  2. 考慮你想要透過遊戲化,解決哪一些問題點?

遊戲化管理效果驚人,但不代表所有的產業或企業都能夠應用遊戲化管理。舉例而言,扁平化的企業會比金字塔型的企業更適合遊戲化管理。所有遊戲化管理的設計都必須從需求出發,知道要引導員工達成什麼行為,評估產業與企業文化是否適合,才來選擇要使用何種遊戲化工具。

 

 

結語

遊戲化管理的應用就像雙面刃,透過應用前的分析對症下藥,成功使用的效果不容小覷。要注意的是,如果在應用前忽略評估,過程略過檢驗員工的反饋,這樣的行為無異於拿整個企業作為賭注。因此,無論在採用遊戲化管理的前後,都必須要做好追蹤與評估,唯有事前良好的規劃,才能把失敗的損失降到最低。

參考上述所提供的案例,並做好完善的評估,相信你在應用遊戲化管理之後,也能為你帶來意想不到的收穫。

 

 

 

關於作者

康舜智。喜歡在生活中玩樂,也喜歡挑戰自己。我相信,生活的意義在於嘗試自己未曾想過的領域。如果想要多瞭解我在冒險中發現了些什麼,歡迎來我的部落格「Chris 的學習論壇」看看,希望有機會能與你交流與分享。

 

 

延伸閱讀兼本篇參考資料

發表迴響

你的電子郵件位址並不會被公開。 必要欄位標記為 *

Scroll to top